DIAi - Nota explicativa _ Como a Gestão de Projetos funciona? quem são os Stakeholders?

Imaginem que a vossa turma decide organizar o maior baile de finalistas de sempre. Isso é um projeto, é um esforço temporário, que tem um princípio, um fim, um objetivo claro e um orçamento limitado. No mundo real, a construção de um grande centro comercial funciona exatamente com a mesma lógica, mas numa escala de milhões.

Para explicar como a Gestão de Projetos funciona e como avaliamos se as coisas correram bem ou mal, vamos usar a história real da construção de um shopping na cidade de Petaling Jaya, na Malásia.

Ora bem, para que o shopping ganhasse vida, uma equipa teve de passar por 5 etapas fundamentais, que compõem o ciclo de vida de qualquer projeto. Em baixo estão elas identificadas:

1. Iniciação - a fase de ter a ideia, definir as metas e dar a autorização para começar;

2. Planeamento - fazer as contas ao dinheiro e aos dias. Neste caso, definiram que a obra ia custar 100 milhões de Ringgit Malaio, a moeda da Malásia e demoraria 12 meses;

3. Execução - pôr literalmente as mãos na massa e construir o edifício.

 4. Monitorização e controlo - vigiar constantemente se a obra não se estava a atrasar ou a ficar mais cara do que o previsto.

 5. Encerramento - finalizar as obras, entregar as chaves e abrir as portas ao público.

No mundo da gestão, existe um conceito chamado Triângulo de Ferro, que avalia três coisas: custo, tempo e a qualidade. A teoria antiga diz que, se, se cumprisse o orçamento, o prazo e entrega da obra com  a qualidade devida, a GP é considerada que obteve sucesso.

Mas lembrando o plano do shopping de Petaling Jaya, em que as coisas correram muito mal, por que faltou controlo e a obra acabou por demorar 15 meses e custou 146 milhões de RM, quase 50% mais caro do que o previsto. Ou seja, se olharmos apenas para o Triângulo de ferro, os construtores falharam, porém, aconteceu um paradoxo. O projeto foi considerado um fracasso terrível e que deu prejuízo (...) mas, ao mesmo tempo, foi considerado um sucesso. Como é possível? -  A resposta está na palavra Stakeholders ( são todas as pessoas ou grupos de pessoas que têm interesse ou são afetados pelo projeto). Estes foram as partes interessadas no projeto).

Voltando ao exemplo do baile de finalistas, os stakeholders são os alunos, a direção da escola, os pais que pagam o bilhete e o DJ. No caso do shopping, os stakeholders eram o dono da obra, a equipa de arquitetos, os construtores e o público - os futuros clientes.

No entanto, a grande lição que se retira daqui é que cada stakeholder tem a sua própria visão sobre o que é o sucesso. Para os stakeholders que puseram o dinheiro e geriram a obra, o shopping foi um pesadelo e um falhanço, porque gastaram o orçamento e o prazo. Mas, para os stakeholders finais, os utilizadores e a população local, a história foi diferente. Quando o shopping abriu, eles adoraram o espaço, as lojas e a utilidade que ele trouxe à cidade, considerando-o um caso de sucesso absoluto.

Em suma, hoje em dia, a gestão de projetos ensina-nos que não basta avaliar as coisas apenas com base no dinheiro e no tempo que se gastou até ao dia em que o projeto acaba. É fundamental ter uma visão a longo prazo. Um projeto só é verdadeiramente bem-sucedido se, no final do dia, trouxer valor real e satisfação às pessoas que o vão utilizar. É aqui que entendemos a importância de trabalhar os objetivos com clareza, fomentar o propósito, criar senso de adaptabilidade face aos imprevistos e explorar o valor humano, que estes sim, são os elementos que dão longevidade e significância a qualquer projeto, seja ele económico ou social. Nenhum projeto é estático, ele vai precisar quase sempre ser adaptado, alterado e refeito até ao resultado final (conclusão).

Gestão de projetos

É a aplicação de conhecimentos, competências, ferramentas e técnicas nas atividades de um projeto com o objetivo de cumprir os seus requisitos e garantir o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.

Projeto

Um esforço temporário, com uma data de início e de fim bem definidas, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único, utilizando recursos limitados.

Ciclo de vida do projeto

O conjunto de fases que organizam e estruturam a evolução do projeto desde o seu arranque até à sua finalização. É tipicamente agrupado em cinco fases ou processos essenciais: Iniciação, Planeamento, Execução, Monitorização e Controlo, e Encerramento (ou Conclusão).

Stakeholders_Partes interessadas

Indivíduos, grupos ou organizações que podem afetar, ou ser afetados, pelas decisões, atividades ou pelos resultados finais de um projeto. Incluem figuras como o gestor de projeto, a equipa, os clientes, os utilizadores finais, o sponsor/patrocinador e os fornecedores. O alinhamento das expectativas dos stakeholders é vital, pois a perceção de sucesso varia para cada um deles.

Triângulo de Ferro

O conjunto tradicional de restrições pelo qual a gestão de um projeto é avaliada no seu término, composto fundamentalmente por tempo, custo e qualidade ou âmbito. A literatura moderna considera que avaliar o sucesso exclusivamente por estas três métricas é insuficiente e pode originar uma perspetiva irrealista.

Gestão de Riscos

Um processo analítico e contínuo que envolve a identificação, priorização e definição de respostas a incertezas ao longo do projeto. O objetivo é atuar de forma proativa para mitigar e reduzir o impacto de ameaças, ou para potencializar oportunidades que possam beneficiar o projeto. O gestor pode optar por evitar, mitigar, transferir ou aceitar o risco.

Metodologias tradicionais 

Abordagens de gestão de natureza linear e sequencial. Caracterizam-se por um planeamento rígido e detalhado no início do projeto e por uma documentação extensa. Exigem que cada fase seja concluída antes do início da seguinte, o que resulta numa baixa flexibilidade para acomodar mudanças durante a execução.

Metodologias Ágeis - ex: Scrum e Kanban

Modelos de gestão desenvolvidos para lidar com a incerteza e a complexidade, priorizando a flexibilidade, a resposta rápida a mudanças e a colaboração com o cliente. Baseiam-se em ciclos curtos e iterativos de desenvolvimento como os  sprints, permitindo entregas incrementais e validação constante ao longo do projeto.

Sucesso da Gestão vs. Sucesso do Projeto

Dois conceitos distintos na avaliação de resultados. O sucesso da gestão mede a eficiência do processo em cumprir a linha de base do triângulo de ferro (tempo, custo e qualidade) até ao momento da entrega. O sucesso do projeto, por outro lado, foca-se nos efeitos pós-implementação, avaliando se o produto final gerou os benefícios de negócio esperados e a satisfação na sua fase operacional.

Referência bibliográfica

Artia. (s.d.). Gestão de risco em projetos: Entenda os benefícios dessa ação na sua empresa!.

 Barros, L. M. H. M. (2017). Caracterização de um modelo de avaliação do sucesso de um projeto TSI, focado nos stakeholders Dissertação de mestrado, Universidade do Minho.

 Campos, L. M. G., & Marinho, M. L. M. (2018). Tendências na gestão de projetos, desafios e impactos no Campo. Exacta,43-56. https://doi.org/10.5585/ExactaEP.v16n3.7549

 Carmo, K. E. R., & Lucas, C. A. (2025). Comparação entre metodologias ágeis e tradicionais em projetos de desenvolvimento de software. RECA - Revista Eletrônica de Computação Aplicada, 6(1), 127-148.

 Holouka, I. (2024, 09 de outubro). Gestão de Projetos: 10 Principais Erros e Como Evitá-los com Boas Práticas. POLI USP PRO.

Instituto Politécnico de Viana do Castelo. (2021). Normas APA 7ª ed. Guia informativo do IPVC.

 Instituto Verbena, & Universidade Federal de Goiás. (2025). Processo Seletivo SEBRAE/GO – nº 03/2025 para provimento de vagas existentes de Trainee. SEBRAE.

 Jardim, J. (2025). Gestão de Projetos. Fundamentos, Desafios e Investigação. SkillsResearch.

 Move 42. (s.d.). A Revolução da Gestão de Projetos - Um olhar para o futuro sobre a perspectiva da transformação da Gestão de Projetos pela Inteligência Artificial.

       

Apontamento aleatório- Conceitos e definições

Conceitos fundamentais a reter em Gestão de Projetos.

Gestão de Projetos é a disciplina que busca aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades de um projeto com o objetivo de atender aos seus requisitos, produzir valor e garantir o alinhamento com os objetivos estratégicos de uma organização. O projeto consiste num esforço temporário, com uma data de início e de fim bem definidas, que é empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único dentro de um contexto organizacional e utilizando recursos limitados.

 
Já o Ciclo de Vida do Projeto é o conjunto de fases que organizam a evolução do projeto. É frequentemente estruturado e agrupado em cinco fases ou processos essenciais que incluí a iniciação, planeamento, execução, monitorização e controlo, e encerramento ou conclusão.

Stakeholders - as partes interessadas são as pessoas, grupos ou organizações que podem afetar, ou ser afetados, pelas decisões, atividades ou pelo resultado final de um projeto. Como possuem interesses, espetativas e visões diferentes, podem influenciar o desempenho do projeto de forma positiva ou negativa. Alguns exemplos de stakeholders incluem o gestor de projeto, a equipa, os clientes, os utilizadores, o patrocinador e os fornecedores.

Triângulo de Ferro

O conjunto tradicional de restrições pelo qual a gestão de um projeto é historicamente avaliada no seu término, composto por tempo, custo e qualidade ou âmbito. Contudo, a literatura indica que avaliar o sucesso de um projeto exclusivamente por estas três métricas é um indicador inadequado e insuficiente, pois não mede se o projeto oferece os resultados e impactos desejados aquando da sua utilização.

Gestão de Riscos, trata-se de um processo contínuo e proativo que envolve a identificação, análise, priorização e definição de respostas para mitigar ameaças ou aproveitar oportunidades. No planeamento de respostas, o gestor de projetos pode adotar posturas como aceitar o risco, evitá-lo, mitigá-lo, causando o menor impacto possível, ou transferi-lo para terceiros, como a contratação de um seguro.

Metodologias Tradicionais ⟨ex: Modelo Cascata⟩

São abordagens de natureza sequencial e linear, nas quais todas as etapas do projeto são planeadas e documentadas antecipadamente. Caracterizam-se por estruturas rígidas que exigem a conclusão de uma fase antes do início da seguinte, o que as torna eficazes em contextos previsíveis, mas dificulta a incorporação de mudanças e a adaptação durante o ciclo de desenvolvimento.
 Metodologias Ágeis ⟨Scrum e Kanban⟩  Modelos que surgiram como resposta à necessidade de maior flexibilidade, colaboração contínua e capacidade de resposta a mudanças em ambientes de alta incerteza. Em vez de um desenvolvimento linear, baseiam-se em ciclos curtos e iterativos (como os sprints), o que permite entregas incrementais e a validação rápida de funcionalidades junto dos utilizadores.

Sucesso da Gestão vs. Sucesso do Projeto.

São duas componentes diferentes na avaliação de resultados. O sucesso da gestão do projeto foca-se na eficiência e eficácia do processo de execução do projeto em relação ao tempo, custo e qualidade. Em contrapartida, o sucesso do projeto foca-se nos efeitos provocados numa fase posterior à entrega, avaliando se a organização obteve os benefícios de negócio, novas capacidades e os impactos esperados a médio e longo prazo.

O Caso do Centro Comercial de Petaling Jaya

       DIAi: O Caso do Centro Comercial de Petaling Jaya.

 Para a consolidação da Tarefa 1, decidi ir além da simples descrição das fases de um projeto e analisar criticamente o estudo de caso de Lim & Mohamed 1999 sobre a construção de um grande centro comercial em Petaling Jaya, na Malásia. O  objetivo com esta análise é desconstruir a forma como avaliamos o sucesso ao longo do ciclo de vida do projeto e perceber o impacto das diferentes perspetivas dos stakeholders.

O projeto arrancou com metas extremamente rígidas, um orçamento previsto de 100 milhões de RM ⟨ ringgit malaio, que é a moeda oficial da Malásia⟩ e um prazo de 12 meses para a execução. Ao olhar para estes dados, percebo que a fase de planeamento caiu em armadilhas muito comuns na gestão, a definição de um cronograma irrealista e a estimativa inadequada de recursos.

A equipa focou-se excessivamente no chamado `triângulo de ferro` pressupondo, custo, tempo e qualidade, estabelecendo uma linha de base que, historicamente, se revela um indicador inadequado e insuficiente para avaliar globalmente o sucesso de um projeto.

Durante a materialização da obra, os desvios não tardaram a escalar. - A reflexão que retiro daqui é que faltou um processo de monitorização contínua, o que permitiu que pequenos problemas se transformassem em grandes obstáculos. Porém, as leituras bibliograficas ensina que o papel do gestor de projetos não deve ser reativo, mas sim proativo, incentivando a antecipação de falhas e a mitigação de riscos ao longo de todo o ciclo de vida. 

Foi na fase de encerramento e pós-entrega que extraí a reflexão mais profunda deste caso. O projeto acabou por cair significativamente, terminando com um custo final de 146 milhões de RM e um tempo de execução de 15 meses. Se olharmos verdadeiramente para a dimensão tangível e mensurável da gestão, o balanço foi desastroso e gerou perdas. Por conseguinte, a realidade revelou-se um paradoxo, já que o público e os utilizadores consideraram a obra um grande sucesso.

Ao aprofundar este caso, consegui transitar da teoria para uma compreensão muito mais madura sobre a Gestão de Projetos. - Aprendi com Baccarini (1999) que temos de separar dois conceitos fundamentais. O sucesso da gestão do projeto mede a eficiência do processo em relação ao tempo, custo e qualidade, e, neste aspeto, o projeto de Petaling Jaya falhou. Mas o sucesso do projeto avalia os efeitos numa fase posterior à entrega, sendo que estas duas dimensões podem ter resultados opostos.

 

A análise consolida o modelo de Lim & Mohamed (1999). A equipa de projeto e o dono da obra adotaram uma visão micro, focando-se puramente na fase de construção e nos critérios do Triângulo de Ferro, o que ditou a sua perceção de fracasso. Por outro lado, o público adotou uma visão macro avaliando a infraestrutura na sua fase operacional pós-implementação; como o centro comercial cumpriu o seu propósito de utilidade e gerou satisfação, foi considerado um sucesso.

No entanto, a grande lição que levo para a minha prática é que cada stakeholder tem a sua própria perceção, expectativas e necessidades, o que os leva a discordar sobre se um projeto é bem-sucedido ou não. Como referem Egorova et al. (2009), o verdadeiro projeto bem sucedido é aquele que é considerado um sucesso por todos os stakeholders. Isto exige do gestor a capacidade não só de gerir prazos, mas de alinhar compromissos de forma abrangente desde a iniciação até à fase operacional.

Bibliografia

 

Baccarini, D. (1999). The logical framework method for defining project success. Project management journal, 30(4), 25-32.

Egorova, E., Torchiano, M., Morisio, M., Wohlin, C., Aurum, A., & Svensson, R. B. (2009). Stakeholders Perception of Success: an Empirical Investigation. Paper presented at the 35th Euromicro Conference on Software Engineering and Advanced Applications.

Lim, C. S., & Mohamed, M. Z. (1999). Criteria of project success: an exploratory re-examination. International journal of project management, 17(4), 243-248.