semana 10 - Sintese da leitura orientada capítulos 4, 5, 6 e 7

O ciclo dos programas de intervenção e a gestão de projetos

Ao ler os capítulos 4, 5, 6 e 7 da obra Programas de Intervenção em Educação (Jardim, Pereira & Fonseca, 2024), torna-se claro que a intervenção educativa não pode ser vista como um aglomerado de ações avulsas ou meramente bem-intencionadas. Pelo contrário, trata-se de um processo estruturado, rigoroso e de cariz científico.

O manual sistematiza de forma bastante clara o ciclo de vida destes programas, dividindo-o em quatro dimensões que funcionam de forma interdependente e contínua:

• Diagnóstico de necessidades: Mais do que um simples levantamento, é a fase onde se identificam de forma sistemática as discrepâncias entre a situação real e o cenário ideal. Este passo exige uma auscultação atenta dos stakeholders e uma análise profunda do contexto socioeducativo.

• Desenho do programa: Consiste na planificação estratégica propriamente dita. É aqui que as necessidades detetadas no diagnóstico são traduzidas em objetivos de aprendizagem concretos, culminando na seleção das metodologias mais adequadas na definição do cronograma e na alocação de recursos.

• Implementação: Corresponde à transição para a prática. Exige uma gestão ativa para garantir a fidelidade ao programa delineado, o que implica uma articulação constante de recursos humanos, didáticos e logísticos.

• Avaliação: Funciona como o grande mecanismo de validação científica do processo. Mede a eficácia, a eficiência e o impacto da intervenção, gerando dados concretos que alimentam a melhoria contínua do programa.

 Diagnóstico, Objetivos e Indicadores

Para que um programa garanta a sua validade de construto, existe uma tríade estrutural que tem de estar em perfeita sintonia. Tudo começa no diagnóstico, que delimita o problema e identifica a lacuna de intervenção. Essa lacuna é, posteriormente, convertida em objetivos segundo a metodologia SMART (Específicos, Mensuráveis, Alcançáveis, Relevantes e Temporizados).

São precisamente estes objetivos que vão ditar, de forma obrigatória, quais os indicadores de sucesso a ser medidos na fase de avaliação. Sem este alinhamento lógico e inquebrável, corre-se um risco enorme: o de investir tempo e recursos a avaliar métricas que não dão resposta às reais necessidades da população-alvo.

A Importância da avaliação de impacto

Dentro deste ciclo, a avaliação de impacto assume um papel determinante na tomada de decisão baseada em evidências. É este processo que nos permite isolar variáveis e comprovar, de forma científica, que as transformações cognitivas ou comportamentais observadas a longo prazo resultam diretamente do programa, e não de fatores externos.

Na prática, é esta base empírica que afasta a gestão da intervenção educativa do campo das intuições e dos "achismos", conferindo-lhe a legitimidade necessária para justificar o investimento e a alocação de recursos.

Convergências com a gestão de projetos tradicional

Curiosamente, ao analisarmos o ciclo de vida de uma intervenção educativa, é fácil perceber a sua forte homologia com a gestão de projetos mais tradicional. Existe um paralelismo direto nas suas fases fundamentais.

Atente ao quadro seguinte:

Intervenção Educativa	Gestão de Projetos Tradicional	O que envolve
Diagnóstico	Iniciação	Análise de viabilidade e mapeamento de stakeholders.
Desenho	Planeamento	Definição de estratégia, cronogramas e orçamentos.
Implementação	Execução e Monitorização	Colocação em prática e acompanhamento do progresso.
Avaliação de Impacto	Encerramento e Controlo	Medição de resultados, validação e fecho do ciclo.

Em suma, planear e executar programas de intervenção em educação é assumir uma postura de verdadeira gestão de projetos, onde cada fase alicerça a seguinte, garantindo que a ação educativa cumpre o seu verdadeiro propósito transformador.

OBS: A empatia é a ferramenta humana imprescindível em qualquer área profissional.

Bibliografia

Jardim, Pereira, & Fonseca. (2024). Programas de Intervenção em Educação.

DIAi – semana 09 - Avaliação de Impacto, Riscos e Sustentabilidade - Estudo de Caso: Parque Eólico Ventos do Alentejo

 

 

 

Síntese dos Resultados

A aplicação simulada dos instrumentos de sustentabilidade e impacto e de gestão de riscos  ao projeto do Parque Eólico Ventos do Alentejo permitiu realizar uma auditoria clara ao empreendimento. O aspeto mais frágil, evidenciado pela Checklist para a gestão de riscos e pelo Questionário sobre capacidade de gestão de riscos, localizou-se na fase inicial de licenciamento. O planeamento padecia de uma visão puramente preditiva e de conformidade legal, revelando total incapacidade para antecipar a oposição comunitária e os impactos na avifauna. Em contrapartida, o ponto mais forte destacou-se na escala de Sustentabilidade e responsabilidade social durante a fase de intervenção estratégica. A rápida mobilização tecnológica e a integração agrícola no uso do solo elevaram substancialmente os indicadores de envolvimento dos stakeholders e de proteção da biodiversidade.

Interpretação sobre a Maturidade de risco e sustentabilidade.

A interpretação cruzada da escala de gestão proficiente de riscos com a Checklist para avaliação de projetos sustentáveis demonstra que a organização promotora transitou de forma forçada, mas bem-sucedida, de um estado de maturidade primária para um estado de maturidade avançada. Os resultados indicam que a empresa deixou de encarar os riscos ecológicos como meros obstáculos burocráticos e passou a internalizar a sustentabilidade como um critério inegociável para a viabilidade económica e aceitação pública a longo prazo.

Teoria-Prática Capítulos 7 e 8

Os resultados obtidos espelham perfeitamente o referencial teórico da unidade curricular (Jardim, 2025). No âmbito do Capítulo 7 (Gestão de Riscos e Tomada de Decisão), a superação do impasse do projeto ilustra o poder da tomada de decisão baseada em evidências. Ao substituir a intuição pelas quatro fontes de evidência, no caso, os dados organizacionais sobre os ventos, estudos científicos sobre os radares, experiência prática e valores comunitários, a liderança mitigou as incertezas. Em contrapartida, a ligação ao capítulo 8 referente a sustentabilidade e responsabilidade social, materializa-se na evolução dos níveis de Cadbury. Portanto, o projeto ultrapassou a remuneração básica do nível primário, atingindo a prevenção ativa de danos ambientais, correspondendo ao nível secundário e gerando valor partilhado com os agricultores locais num nível terciário, honrando assim a Tríplice Linha de Fundo (Triple Bottom Line).

Melhorias propostas com base na aplicação destes instrumentos, proponho três medidas concretas para garantir a excelência na execução de projetos futuros com características semelhantes:

Governança e Stakeholders: Instituir um conselho consultivo local de caráter permanente logo na fase de planeamento (envolvendo autarquias, ONG e associações locais) para assegurar uma comunicação transparente, equitativa e baseada em ganhos mútuos.
Avaliação de Impacto Contínua: Implementar os instrumentos CAPS-27 e ESRS-9 de forma transversal ao longo do ciclo de vida dos projetos, garantindo que as métricas de impacto socioambiental (ESG) são rigorosamente avaliadas, adaptadas e divulgadas aos promotores e à sociedade.

Questão de investigação preliminar atendendo aos desafios logísticos e financeiros observados neste grande projeto:
        
De que forma as metodologias ágeis podem ser reconfiguradas para viabilizar e facilitar as avaliações rápidas de evidências em Pequenas e Médias Empresas (PME), democratizando a adoção de práticas de gestão sustentável?

Mitigação proativa de riscos; Integrar os princípios da norma ISO 31000 e utilizar a análise preditiva na matriz de riscos preliminar, realizando avaliações rápidas de evidências antes da fase de licenciamento para evitar o risco de litígio ecológico e social.

Referências Bibliográficas

• Barends, E., & Rousseau, D. M. (s.d.). Evidence-based management. Kogan Page.
• Comprehensive framework of project risk management based on ISO 31000. (s.d.). Atlantis Press.
  
• Corporate social responsibility management in project management: A theoretical approach. (s.d.). Dialnet / SciELO.
  
• Jardim, J. (2024). Gestão de projetos: Fundamentos, desafios e investigação. SkillsResearch.
  
• Evidence-based management (generic syllabus). (s.d.). William T. Grant Foundation.
  
• Martins, A. I. M. L. (2024). Aplicação da metodologia PRiSM no contexto empresarial: Uma garantia de sustentabilidade [Dissertação de mestrado, Universidade do Minho]. RepositóriUM.
  
• Sustentabilidade em projetos de infraestrutura: Estudo de caso do Parque Eólico Ventos do Alentejo. (s.d.).

DIAi - Semana 08 Gestão de riscos e Sustentabilidade em Projetos

 

 

 

Fundamentos Teóricos da Gestão de Riscos e Sustentabilidade

A literatura científica sublinha que a gestão de riscos e a sustentabilidade são pilares indissociáveis do sucesso organizacional contemporâneo. De acordo com Jardim (2024), a tomada de decisão eficaz exige uma transição imperativa de posturas reativas para estratégias proativas baseadas em evidências.

No contexto desta transição reside a psicologia económica de Daniel Kahneman, que alerta para o perigo de os gestores confiarem excessivamente no pensamento rápido e intuitivo, isto é no sistema 1, o qual é cronicamente suscetível a vieses cognitivos. Para mitigar estas falhas e avaliar incertezas com o devido rigor, torna-se urgente ativar o sistema 2, promovendo uma análise lógica, deliberada e estruturada.

Este processo preditivo encontra forte sustentação nas diretrizes da norma internacional ISO 31000, que estabelece a integração e a melhoria contínua como eixos centrais da prevenção de riscos.

 Por outro lado, a dimensão da sustentabilidade expande a avaliação de projetos para além do mero lucro financeiro. O modelo do Triple Bottom Line de John Elkington, em convergência com a teoria do valor partilhado de Michael Porter e Mark Kramer, aponta claramente que as organizações contemporâneas devem harmonizar o crescimento económico com a proteção do planeta e a prosperidade das pessoas.

Ideias-chave e aplicação prática

Decisão Baseada em evidências

Adoção rigorosa deste modelo na fase de planeamento na prática, antes de avançar para a execução de um projeto, as equipas devem cruzar quatro fontes críticas que englobam; dados científicos, dados organizacionais, conhecimentos táticos da equipa e os valores/expetativas das partes interessadas, ou seja os stakeholders.

Avaliação do impacto social contínua pressuõe que taticamente, o gestor de projeto aplica este conceito ao estabelecer parcerias ativas com a comunidade local. Isto garante que a infraestrutura não se limite a evitar danos passivos, mas atue como um agente regenerador, criando empregos diretos e dinamizando a economia da região envolvente.

Questão de clarificação institucional

De que forma as organizações do setor público podem justificar o investimento financeiro inicial mais elevado exigido por tecnologias limpas e práticas sustentáveis, quando submetidas a orçamentos anuais extremamente restritivos e a ciclos políticos de curto prazo?

Caminho de Investigação Proposto
Urge investigar cientificamente o impacto exato da aplicação de Inteligência Artificial e modelos preditivos na redução de vieses cognitivos (como o viés de otimismo e a ilusão de controlo) durante a elaboração da matriz de avaliação de riscos em megaprojetos de infraestrutura.

DIAi – Semana 07 Modelos de Gestão, Cultura de Inovação e o Desafio da Diversidade Humana

 

Consolidação da Compreensão dos Modelos de Gestão de Projetos.

Nesta sétima semana, a minha compreensão sobre os modelos de Gestão de Projetos consolidou-se em torno de uma certeza. A complexidade atual das organizações exige uma transição de modelos estritamente preditivos para abordagens mais flexíveis e centradas nas pessoas.

A literatura recente, como a proposta de Gomes 2025, aponta que o grande avanço na GP reside nos modelos híbridos. Ao integrar a disciplina e o rigor do PMBOK com a iteratividade das metodologias Ágeis (como o Scrum) e a profunda empatia do design thinking, conseguimos não só controlar prazos e custos, mas sobretudo garantir que o projeto entrega verdadeiro valor humano.

Um aspeto importante que retiro desta integração é que a gestão eficaz do projeto depende fundamentalmente da gestão dos stakeholders;  envolvê-los e comunicar com eles de forma contínua e estratégica é o que verdadeiramente mitiga a resistência à mudança e previne falhas graves.

Integração entre Teoria, Instrumentos e o Debate do Fórum

O debate que fomentámos no fórum 4 acerca do modelo híbrido interligou-se perfeitamente com os resultados que obtive nas escalas aplicadas na semana anterior (EGHP-28, ECIGP-27 e QCIO-18). Como os meus resultados mostraram  uma boa fluência de ideias na equipa, mas evidenciaram falhas no suporte organizacional à inovação e na inclusão plena, o debate confirmou que metodologias como o design thinking podem colmatar esta lacuna.

Através de ferramentas como mapas de empatia e sessões de brainstorming sem julgamentos, o modelo híbrido operacionaliza, na prática, um clima de segurança psicológica onde as ideias podem falhar e iterar livremente.

Além disso, como aponta a literatura, a comunicação interna contínua é o fio condutor que garante este ambiente, traduzindo as intenções inovadoras numa colaboração real e engajada.

O Papel da Cultura Organizacional na Promoção da Inovação

Uma reflexão profunda desta semana incidiu-se sobre como a cultura dita os limites da inovação. Ficou claro que inovar não é um ato mecânico, mas um reflexo da diversidade e da gestão humanizada.

Autores como Manoel et al. 2025 e Silva 2024 afirmam e muito bem que, equipas com diversidade, seja de género, etnia ou background cultural, geram um repertório muito mais vasto de soluções criativas para problemas complexos. Contudo, esta diversidade exige uma cultura organizacional robusta e de inclusão. Sem uma liderança culturalmente inteligente, que saiba mediar choques entre culturas com diferente distância ao poder ou aversão à incerteza, a diversidade pode gerar conflito e desmotivação em vez de inovação

Todavia, uma cultura verdadeiramente inovadora é aquela que abraça não só a diversidade interna, mas também a inteligência colaborativa externa, abrindo as portas à inovação aberta, integrando startups, academia e a comunidade nos seus ciclos de desenvolvimento (Izycki, 2025).

No que diz respeito as problemáticas para investigação futura à luz destas reflexões, e cruzando a gestão humanizada, a liderança e a inovação em projetos, identifico três grandes problemas que merecem uma investigação futura com grande seriedade e aprofundamento dentre as quais cito:

- Liderança e diversidade cultural: De que forma as lideranças de projetos podem desenvolver e aplicar estratégias ativas (ex: adequação do onboarding e de rituais comunicativos) para mitigar tensões em equipas multiculturais, transformando as divergências num fator de alavancagem para a criatividade? (Inspirado nos desafios culturais propostos por Silva, 2024)

- Gestão humanizada e desempenho: Em que medida a integração formal de práticas de gestão humanizada (ex: escuta ativa, reconhecimento e balanço trabalho-vida pessoal) nos referenciais de gestão de projetos (como o PMBOK) reduz o turnover e aumenta o nível de sucesso e entrega de valor em ambientes altamente tecnológicos? (Inspirado no artigo da Mereo, 2025, e Manoel et al., 2025).

- Hibridismo e inovação aberta: Como podem as organizações públicas e privadas adaptar os modelos híbridos de GP para gerir com eficácia os desafios jurídicos, metodológicos e culturais trazidos pelos ecossistemas de Inovação Aberta? (Inspirado no estudo de caso de Izycki, 2025 e Gomes, 2025).

Bibliografia 

Gomes, T. D. (2025). Proposta de um modelo híbrido baseado em Design Thinking e PMBOK para a melhoria da gestão dos projetos de software.Dissertação de Mestrado, Instituto Universitário de Lisboa. Repositório do Iscte.

 

Izycki, L. G. (2025). Estudo de caso da adoção de inovação aberta em entidades públicas brasileiras. Revista del CLAD Reforma y Democracia, (89), 26-53.

 

Manoel, A., Jubé, J. F. R., Alves, L. C. B., Bomfim, N. L., Gaudie, R., Machado, R. D., Luma, S. C. R., Santos Junior, S. D. dos, Braga, V. G. de A. do V., & Eboli, L. G. de A. (2025). Diversidade e inclusão nas organizações: Uma revisão de literatura sobre práticas de gestão e impactos organizacionais. Revista DCS, 22(81), 1-17.

 

Mereo. (2025). Gestão humanizada: O que é, importância e como implementar. Mereo.

Oliveira, G. F. de, & Rabechini Junior, R. (2015). Gestão de stakeholders em projeto de mudança de planta operacional. Anais do IV SINGEP – Simpósio Internacional de Gestão de Projetos, Inovação e Sustentabilidade.

 

Santos, L. F. dos, & Sousa, W. J. de. (2020). Gerenciamento de stakeholders na gestão de projetos: Revisando a publicação científica. Revista Visão. Gestão Organizacional, 9(1), 71-83.

 

Silva, C. G. da. (2024). Os impactos da diversidade cultural na gestão de equipas multiculturais: Estudo de caso numa empresa de retalho. Dissertação de Mestrado, ISLA - Instituto Politécnico de Gestão e Tecnologia.

DIAi - Semana 06.- Reflexão sobre as Dinâmicas das Relações Humanas e Inovação na Gestão de Projetos

Reflexão sobre as dinâmicas das Relações Humanas e Inovação na Gestão de Projetos.

Ao longo desta semana, a leitura da obra de Jardim (2024) permitiu-me refletir sobre a profunda interligação entre as relações humanas e a capacidade de inovar na gestão de projetos. Compreendi que a comunicação eficaz vai muito além da simples transmissão de informações; ela exige clareza, empatia e uma escuta verdadeiramente ativa, de modo a mobilizar e alinhar as equipas.

Numa era cada vez mais digitalizada e marcada pelo avanço da inteligência artificial, o nosso maior desafio enquanto gestores é conseguir equilibrar a eficiência da tecnologia com a necessidade de manter as interações humanas ricas e personalizadas. Esta humanização é especialmente crítica na gestão das partes interessadas (stakeholders). O sucesso de um projeto depende, em grande medida, da nossa capacidade de adaptar os canais e o estilo de comunicação às preferências e ao nível de influência de cada grupo envolvido. A partilha constante de feedback e a transparência nas decisões são estratégias vitais, pois reduzem a resistência à mudança e promovem um ambiente de confiança e cooperação mútua.

Outro aspeto central desta aprendizagem é o impacto da diversidade e da inclusão nas equipas de trabalho. A literatura adverte-nos que a presença de indivíduos com diferentes trajetórias, culturas e perspetivas é um catalisador fundamental para a criatividade e a resolução de problemas complexos. Contudo, para que a diversidade se traduza efetivamente em inovação, a organização deve cultivar um ambiente de segurança psicológica, apoiado por políticas claras de não discriminação e por uma liderança marcadamente inclusiva e empática.

A inovação prospera quando existe espaço para a experimentação, para a colaboração e quando o erro é encarado como uma etapa natural do processo de aprendizagem. Os casos de estudo de empresas como a Apple e a Toyota ilustram precisamente isto, a vantagem competitiva a longo prazo constrói-se através de um foco absoluto nas necessidades reais do utilizador, de uma enorme flexibilidade para adaptações rápidas e da aplicação de ciclos contínuos de feedback. Pese embora não se aplica na minha experiência prática, contudo, tenho observado, na experiência de outros profissionais que, a adoção de metodologias híbridas que aliam a empatia do Design Thinking à iteração rápida dos métodos ágeis é uma excelente estratégia para alinhar estas dinâmicas humanas e impulsionar o desempenho. Portanto, estas abordagens provam que, ao colocarmos as pessoas no centro, conseguimos transformar restrições em oportunidades criativas.

A reflexão sobre estes conceitos ganhou uma dimensão muito mais concreta após a aplicação dos instrumentos de diagnóstico sugeridos pelo professor Jardim (2024). Ou seja,  através da escala da Gestão Humanizada de Pessoas (EGHP-28), que avalia áreas como o clima organizacional, a comunicação e a saúde mental, pude constatar que a minha organização possui pontos fortes evidentes na transparência da comunicação e na confiança depositada nas lideranças. No entanto, identifiquei fragilidades no que diz respeito à criação de momentos informais de partilha e ao fortalecimento de políticas inclusivas que aumentem verdadeiramente o sentimento de pertença dos colaboradores.

Por sua vez, a aplicação da Escala da Criatividade e Inovação na Gestão de Projetos e do questionário sobre a Criatividade e a Inovação permitiu-me avaliar a fluência de ideias e o suporte efetivo à inovação. Os resultados revelam que a equipa não possui capacidade para gerar soluções originais e adaptar-se a novos desafios devido ao sistema burocrático e hierárquico implementado que rege os ideais do modelo de gestão tradicional. A grande barreira, porém, reside também no suporte organizacional, a ausência de um sistema claro de incentivos e uma cultura que ainda tem pouca tolerância à falha inibem, muitas vezes, a transição dessas excelentes ideias para a fase de execução e implementação

Em suma, a análise conjunta destes três instrumentos confirma-me que a inovação não acontece de forma isolada, ela é o reflexo direto de uma gestão humanizada. Apenas quando garantimos o bem-estar, a equidade e o respeito pela complexidade das relações humanas é que conseguimos criar o clima de confiança necessário para que o pensamento crítico e a criatividade floresçam, garantindo assim o sucesso e a sustentabilidade dos projetos a longo prazo.

Referências Bibliográficas

Brown, T. (2009). Change by design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperBusiness.

Freeman, R. E. (2010). Strategic management: A stakeholder approach. Cambridge University Press.

Jardim, J. (2024). Gestão de projetos: Fundamentos, desafios e investigação. SkillsResearch.

Project Management Institute. (2021). A guide to the Project Management Body of Knowledge and the standard for project management (7th ed.). Project Management Institute.

DIAi_ semana 05 - Aplicação de Instrumentos – O Meu Perfil de Gestora_ Avaliação da Liderança _

 DIAi – O Meu Perfil de Gestora (ipGP-21).

Foto_retrato: Abertina.D

Após preencher o inventário do perfil do Gestor de Projetos (ipGP-21), o exercício de auto-análise obrigou-me a um confronto direto e, confesso estar desconfortável com as minhas próprias fragilidades. Ao cruzar o meu perfil com o modelo teórico de competências, percebi que o contexto organizacional disfuncional em que estou inserida moldou profundamente os meus bloqueios comportamentais, especialmente na forma como comunico e reajo sob pressão.

 

As Minhas Fragilidades à Luz da Teoria

A primeira grande lacuna que identifiquei foi o receio de demonstrar iniciativa. A literatura defende que a iniciativa e a proatividade são vitais para qualquer gestor de projetos. Contudo, no meu contexto de trabalho, a vontade de agir foi repetidamente travada por feedbacks castradores da chefia (comentários como só faço o que quero, ou chegou ontem e já quer mandar). Esta postura gerou  paralisia por antecipação, comprometendo significativamente a minha autonomia.

A segunda e mais profunda fragilidade reside na perda de autocontrolo e no défice de assertividade na comunicação oral. A literatura define o autocontrolo como a habilidade de monitorizar os fatores emocionais e agir de forma consciente, mesmo em situações de elevado stress. Paralelamente, a tolerância é descrita como a capacidade de lidar com a pressão mantendo a postura profissional. Reconheço portanto, que falho nestes pontos. Como o ambiente no meu serviço é pautado por tensões constantes, quando o meu trabalho é escrutinado ou criticado, a minha tendência é ficar nervosa. Sinto dificuldade em defender-me verbalmente de forma estruturada e acabo por me exaltar, perdendo a flexibilidade na abordagem.

Este nervosismo gerou um mecanismo de defesa. O refúgio na comunicação escrita. Para evitar gerir o ruído ou os conflitos presencialmente, prefiro recorrer exclusivamente ao e-mail ou a plataformas de mensagens. Na escrita sinto-me segura, imune a interrupções e consigo ser altamente assertiva e organizada. No entanto, no confronto oral direto, essa assertividade perde-se.

Plano de ação

Proponho três medidas concretas de melhoria para colmatar estas fragilidades e promover o meu desenvolvimento comportamental, seguintes ações:

 - Reconquistar a Iniciativa através da proatividade documentada - Para contornar o receio de represálias ao demonstrar proatividade, passarei a estruturar as minhas ideias como propostas formalmente fundamentadas em dados. Apresentarei estas iniciativas primeiramente por escrito, aproveitando a minha zona de conforto comunicacional. Isto retira o peso da mera opinião pessoal, evita que a chefia sinta a proposta como uma imposição e transforma a iniciativa numa sugestão técnica.

 - Desenvolver o "distanciamento emocional" face ao conflito para mitigar a quebra de autocontrolo em situações de tensão, adotando a técnica do distanciamento emocional. Na prática, sempre que for alvo de uma abordagem verbal agressiva, imporei a mim mesma uma pausa tática (respirar fundo e pausar três segundos) antes de responder. O objetivo é treinar a inteligência emocional para não absorver a crítica como um ataque pessoal, respondendo de seguida com perguntas objetivas (ex: pode dar-me um exemplo específico de onde falhei para podermos corrigir?). Isto ajudará a desarmar o tom hostil do interlocutor e impedirá a minha exaltação.

 v Transpor a assertividade escrita para a esfera verbal (uso de Scripts). Reconhecendo que a gestão de projetos exige a capacidade de gerir conflitos e transmitir segurança oralmente, não posso continuar a evitar o diálogo verbal. A minha ação passará pela planificação prévia das interações. Passarei a preparar roteiros de argumentação antes das reuniões ou confrontos previsíveis. Ao estruturar os pontos essenciais no papel, tal como faria num e-mail, utilizarei esse guião como âncora para manter o foco, a calma e a assertividade, sem me deixar dominar pelo nervosismo.

Diário de Aprendizagem (DIAi) – Tarefa 2 (Continuação)

Aplicação de Instrumentos – Avaliação da Liderança (ELE-20)

Para a segunda parte desta tarefa, apliquei a escala de liderança Ética (ELE-20) com o intuito de avaliar a chefia direta do meu departamento no setor público. A escala exige a avaliação da perceção da liderança em dimensões críticas como a integridade, a justiça, o respeito, a responsabilidade e a transparência. Este revelou-se um exercício profundamente esclarecedor, pois permitiu desconstruir, à luz da ciência, os comportamentos e as dinâmicas disfuncionais com os quais lido diariamente no contexto profissional.

Pontos Fortes, Fragilidades e (in)coerência ética

Sendo intelectualmente honesta, é possível atribuir como ponto forte à minha chefia o seu domínio técnico e o profundo conhecimento burocrático do serviço. No entanto, no que concerne à dimensão ética e comportamental, a avaliação revela uma acentuada fragilidade e incoerência.

A literatura define a liderança ética como a demonstração de uma conduta honesta, zelosa e pautada por princípios morais, na qual o líder toma decisões justas e atua como um modelo proativo de conduta. Os resultados da observação suportada pela escala ELE-20 apontam exatamente para o espetro oposto. O perfil traçado aproxima-se do que os estudos caracterizam como uma liderança narcisista, assente na ausência de vínculos de cooperação e na propensão para adotar comportamentos competitivos contra a própria equipa, em vez de fomentar o desenvolvimento coletivo.

A escassez de justiça e de transparência espelhada na forma como as minhas formações foram desvalorizadas e a minha avaliação de desempenho foi imposta de maneira arbitrária evidencia uma fragilidade ética. Esta tipologia de chefia demonstra dificuldade em valorizar as novas ideias e o talento dos subordinados, optando por mitigar a iniciativa da equipa através de comentários depreciativo.

A antiguidade face a Competência

Ao analisar esta liderança narcisista, percebe-se que o problema é alimentado pela própria estrutura tradicional do nosso serviço público. A teoria critica os métodos de avaliação tradicionais por considerarem os colaboradores como elementos homogéneos e padronizados, tornando os processos de gestão excessivamente burocráticos, rotineiros e inflexíveis. Nesses sistemas mais rígidos, a avaliação desconsidera as verdadeiras competências e o potencial humano, focando-se apenas em aspetos formais.

O resultado prático desta dinâmica é que o poder e o valor acabam por ser ditados pela antiguidade e não pelo mérito demonstrado na ação. É neste cenário que emergem comentários castradores como, <chegou ontem e já quer dar palpites>. Para uma chefia insegura, o facto de um subordinado demonstrar competência acrescida ou vontade de inovar torna-se irrelevante, o que prevalece é o tempo de casa, utilizado como um escudo para justificar a autoridade absoluta e asfixiar a introdução de novas metodologias.

O Impacto da liderança na equipa

Estudos empíricos provam que os líderes éticos influenciam positivamente os colaboradores, tornando-os mais envolvidos, satisfeitos e persistentes nas suas tarefas, o que eleva o desempenho geral da organização. No meu departamento, o impacto desta ausência de ética é severo, criando um ambiente dominado pelo que a literatura designa de <efeito sombra>. A chefia interage com a equipa não com base no mérito, mas através da perceção constante de que o talento alheio constitui uma ameaça à sua posição.

Este ambiente de sobrevivência é agravado por uma cultura organizacional que, historicamente, premeia a antiguidade em detrimento da competência. Quando as soft skills e a inovação são anuladas pela rigidez da hierarquia do tempo de serviço, os colaboradores perdem o compromisso emocional com a missão do serviço público. O receio de represálias e os atritos verbais instalam um clima de constante defesa, levando a que a equipa (tal como identifiquei na minha própria autoanálise no ipGP-21) se isole, evite a comunicação oral e reduza totalmente a sua proatividade.

Proposta de questão de investigação

Com base nesta reflexão profunda sobre o impacto de uma liderança desprovida de ética no ecossistema do setor público, formulo a seguinte questão de investigação para futuros trabalhos académicos na área da Gestão de Recursos Humanos:

De que forma a perceção do <efeito sombra> e a prevalência da antiguidade sobre o mérito, nos sistemas tradicionais de avaliação, influenciam a motivação intrínseca, o autocontrolo e a proatividade dos colaboradores nas organizações do setor público?

Bibliografia

Alves, M. F. R. (2016). Conceção de um modelo de avaliação de desempenho por competências numa PME [Projeto de mestrado, Universidade do Minho]

Dias, M. M. P. R. (2013). As competências dos gestores de projetos nos diferentes tipos de projetos [Tese de mestrado, Universidade do Minho]

Jardim, J. (2025). Gestão de projetos: Fundamentos, desafios e investigação.SkillsResearch

Marzagão, D. S. L., & Carvalho, M. M. (2016). A influência das competências comportamentais dos líderes de projetos no desempenho de projetos Seis Sigma. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, 18(62), 609-632. https://doi.org/10.7819/rbgn.v18i62.2450.

Vilar, J. G. P., Mendonça, H., Shimabuk, R. H., & Fidelis, A. (2023). Liderança ética e desempenho: Uma revisão sistemática da literatura. Psicologia em Ênfase, 4.https://doi.org/10.70612/rpe.v4.824.

 

 

DIAi – semana 04Síntese estruturada das competências analisadas _ Perfil do Gestor de Projetos

 Diário de Aprendizagem DIAi – Tarefa 1Ao mergulhar na literatura exigida para esta primeira tarefa da semana 04, dei por mim a refletir, com uma certa ironia, sobre o grande fosso que separa o mundo ideal da academia e a prática do dia a dia organizacional. A literatura apresenta-nos o perfil do gestor de projetos de forma quase cirúrgica. O referencial da International Project Management Association (IPMA), por exemplo, fala-nos do famoso "olho da competência", dividindo o profissional perfeito em três dimensões: competências técnicas, comportamentais e contextuais. É muito bonito na teoria, mas, sejamos honestos, bate de frente com a realidade nua, crua e, muitas vezes, disfuncional que vivo todos os dias no setor público. Para compreender o que torna um líder verdadeiramente eficaz, é necessário dissecar a permanente tensão entre a técnica fria, o comportamento humano e a moralidade.
 A técnica vs. comportamento (Hard Skills vs. Soft Skills)
Passamos grande parte do nosso percurso académico obcecados com a técnica. Somos treinados para acreditar que o sucesso de um projeto reside nas hard skills. De uma perspetiva expositiva, o gestor tem de dominar uma checklist rigorosa e mecânica: definir o escopo e as entregas, gerir os prazos e o cronograma, estimar e controlar os custos de forma implacável, e mapear meticulosamente os riscos para traçar planos de resposta atempados. Acreditamos que quem domina o software e a folha de cálculo é um bom líder.
 Contudo, a investigação empírica traz-nos um paradoxo curioso: embora as competências técnicas variem e sejam exigidas consoante a complexidade do projeto, são as competências comportamentais - as soft skills - que exercem a maior influência universal no sucesso. Um gestor/líder pode ter o cronograma e o orçamento perfeitamente delineados, mas se não tiver a inteligência emocional para manter o autocontrolo sob stress, ou a capacidade de comunicação para extrair o máximo potencial da equipa sem recorrer ao autoritarismo, o projeto estará condenado ao ruído e ao fracasso. A técnica ensina-se num manual;  a empatia, a negociação de conflitos e a motivação testam-se nos desafios diários. E é aqui que muitos líderes falham redondamente.
 
A liderança ética e o efeito sombra
Mais do que coordenar tarefas e recursos, o sucesso de um projeto depende intrinsecamente da atitude ética do líder. A teoria descreve o líder ético como aquele que atua como um modelo proativo de conduta. Pauta-se pela honestidade, toma decisões justas e preocupa-se genuinamente com o bem-estar e o desenvolvimento dos seus colaboradores. O impacto disto é palpável, as equipas sentem-se mais satisfeitas, empenhadas e altamente comprometidas com o desempenho coletivo.
 Por oposição, a literatura apresenta-nos o líder narcisista, que atua apenas para proveito, estatuto e engrandecimento próprios. Foi nesta dimensão teórica que a matéria me tocou na pele, pois a literatura deu um nome exato àquilo que eu observo: o Efeito Sombra. Neste cenário, o líder é incapaz de estabelecer vínculos cooperativos e gere a equipa com base na insegurança e no medo. O mérito, as novas ideias e a vontade de aprender dos subordinados não são vistos como mais-valias para a organização, mas sim como ameaças diretas à posição e à autoridade do líder. No efeito sombra, o talento é asfixiado pela paranoia de quem chefia.
 Articulação Prática: A Teoria na Vivência Profissional
Ao cruzar estes quadros teóricos com o contexto da organização do setor público onde colaboro, os conceitos ganham uma materialidade inegável e, confesso, dolorosa. Observei e vivi na prática um processo de avaliação de desempenho que ilustra na perfeição as falhas de uma liderança antiética e as armadilhas de um sistema de gestão obsoleto. Observei claramente atitudes contraditórias, culminando num processo de avaliação com o qual não concordei, mas que fui forçada a aceitar passivamente. Apesar de ter investido proativamente o meu tempo e esforço em várias formações bem como em atitude comportamentais de cariz iniciativo e trabalho colaborativo, para o meu próprio desenvolvimento técnico e comportamental, esse esforço foi pura e simplesmente ignorado e invalidado na minha nota final.
 
A teoria de gestão de recursos humanos alerta-nos que a avaliação deve ser uma ferramenta de alinhamento estratégico, focada no desenvolvimento e no feedback contínuo. Mas, quando fica refém da subjetividade e do poder arbitrário de um único avaliador, transforma-se numa arma burocrática de punição. Esta dinâmica que vivi é o Efeito Sombra em plena ação. Numa liderança corrompida pela insegurança narcisista, demonstrar vontade de crescer (como fazer proativamente formações, ter espírito de equipa, ser colaborativa, ter enmpatia) torna-se perigoso. A chefia assume o papel de juiz absoluto, bloqueia a comunicação e boicota o mérito simplesmente para proteger o seu próprio poder e o status quo.
 Conclusão e Plano de Ação
Esta análise comparativa e descritiva permite-me concluir que o perfil do gestor não é uma mera folha de cálculo nem um aglomerado de certificados. Na prática organizacional, sobreviver e crescer exige uma imensa resiliência relacional. A grande aprendizagem e o espaço crítico que retiro para o meu desenvolvimento futuro é a necessidade urgente de me apropriar da ferramenta da autoavaliação. Historicamente, somos ensinados a ser passivos neste processo, aceitando as notas que nos dão. No entanto, a literatura sugere que a autoavaliação retira o colaborador de uma postura puramente defensiva, transferindo-lhe a responsabilidade sobre a monitorização do seu próprio trabalho.
 
O meu plano de ação concreto para sobreviver a este ecossistema passa por adotar a metodologia dos incidentes críticos como passar a registar, factual e continuamente, os meus comportamentos de sucesso, as minhas entregas e os resultados práticos das formações que realizo. Desta forma, perante uma liderança focada no efeito sombra e na avaliação puramente subjetiva, a minha principal competência comportamental será forçar a objetividade no sistema. Ao basear a minha autoavaliação em factos e métricas inatacáveis, retiro margem de manobra à arbitrariedade, obrigando o diálogo a focar-se no trabalho real, sem nunca permitir que a falta de ética envolvente corroa a minha integridade profissional.
 Bibliografia
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