O Caso do Centro Comercial de Petaling Jaya

       DIAi: O Caso do Centro Comercial de Petaling Jaya.

 Para a consolidação da Tarefa 1, decidi ir além da simples descrição das fases de um projeto e analisar criticamente o estudo de caso de Lim & Mohamed 1999 sobre a construção de um grande centro comercial em Petaling Jaya, na Malásia. O  objetivo com esta análise é desconstruir a forma como avaliamos o sucesso ao longo do ciclo de vida do projeto e perceber o impacto das diferentes perspetivas dos stakeholders.

O projeto arrancou com metas extremamente rígidas, um orçamento previsto de 100 milhões de RM ⟨ ringgit malaio, que é a moeda oficial da Malásia⟩ e um prazo de 12 meses para a execução. Ao olhar para estes dados, percebo que a fase de planeamento caiu em armadilhas muito comuns na gestão, a definição de um cronograma irrealista e a estimativa inadequada de recursos.

A equipa focou-se excessivamente no chamado `triângulo de ferro` pressupondo, custo, tempo e qualidade, estabelecendo uma linha de base que, historicamente, se revela um indicador inadequado e insuficiente para avaliar globalmente o sucesso de um projeto.

Durante a materialização da obra, os desvios não tardaram a escalar. - A reflexão que retiro daqui é que faltou um processo de monitorização contínua, o que permitiu que pequenos problemas se transformassem em grandes obstáculos. Porém, as leituras bibliograficas ensina que o papel do gestor de projetos não deve ser reativo, mas sim proativo, incentivando a antecipação de falhas e a mitigação de riscos ao longo de todo o ciclo de vida. 

Foi na fase de encerramento e pós-entrega que extraí a reflexão mais profunda deste caso. O projeto acabou por cair significativamente, terminando com um custo final de 146 milhões de RM e um tempo de execução de 15 meses. Se olharmos verdadeiramente para a dimensão tangível e mensurável da gestão, o balanço foi desastroso e gerou perdas. Por conseguinte, a realidade revelou-se um paradoxo, já que o público e os utilizadores consideraram a obra um grande sucesso.

Ao aprofundar este caso, consegui transitar da teoria para uma compreensão muito mais madura sobre a Gestão de Projetos. - Aprendi com Baccarini (1999) que temos de separar dois conceitos fundamentais. O sucesso da gestão do projeto mede a eficiência do processo em relação ao tempo, custo e qualidade, e, neste aspeto, o projeto de Petaling Jaya falhou. Mas o sucesso do projeto avalia os efeitos numa fase posterior à entrega, sendo que estas duas dimensões podem ter resultados opostos.

 

A análise consolida o modelo de Lim & Mohamed (1999). A equipa de projeto e o dono da obra adotaram uma visão micro, focando-se puramente na fase de construção e nos critérios do Triângulo de Ferro, o que ditou a sua perceção de fracasso. Por outro lado, o público adotou uma visão macro avaliando a infraestrutura na sua fase operacional pós-implementação; como o centro comercial cumpriu o seu propósito de utilidade e gerou satisfação, foi considerado um sucesso.

No entanto, a grande lição que levo para a minha prática é que cada stakeholder tem a sua própria perceção, expectativas e necessidades, o que os leva a discordar sobre se um projeto é bem-sucedido ou não. Como referem Egorova et al. (2009), o verdadeiro projeto bem sucedido é aquele que é considerado um sucesso por todos os stakeholders. Isto exige do gestor a capacidade não só de gerir prazos, mas de alinhar compromissos de forma abrangente desde a iniciação até à fase operacional.

Bibliografia

 

Baccarini, D. (1999). The logical framework method for defining project success. Project management journal, 30(4), 25-32.

Egorova, E., Torchiano, M., Morisio, M., Wohlin, C., Aurum, A., & Svensson, R. B. (2009). Stakeholders Perception of Success: an Empirical Investigation. Paper presented at the 35th Euromicro Conference on Software Engineering and Advanced Applications.

Lim, C. S., & Mohamed, M. Z. (1999). Criteria of project success: an exploratory re-examination. International journal of project management, 17(4), 243-248.