Olá a todos, é com enorme satisfação que aprofundo a análise do meu projeto Lubetinamak.
Esta reflexão une a minha vivência prática como empreendedora, aos fundamentos teóricos avançados da Gestão de Projetos (de risco), resultando numa aprendizagem transformadora, muito positiva e orientada para a melhoria contínua.
A análise detalhada do ciclo de vida do projeto Lubetinamak revela dinâmicas fundamentais sobre a gestão de empreendedorismo criativo e desafios da iniciação empresarial.
Na fase de Iniciação, o projeto surgiu de forma muito orgânica, movido por uma forte herança familiar na alfaiataria e um imenso talento para a moda. Contudo, a literatura académica, conforme apontado por Espinha (2020), demonstra que a falta de estruturação inicial, como a ausência de um termo de abertura ou de um estudo formal de viabilidade, compromete a base estratégica do negócio. O projeto arrancou impulsionado pela intuição, o que é formidável do ponto de vista da iniciativa, mas careceu de uma definição clara de requisitos e limites organizacionais.
Durante a fase de planeamento, ocorreu um clássico desvio de escopo. A decisão de expandir a marca com uma linha de sapatos foi tomada de forma impensada e sem uma análise de mercado prévia. Segundo Silva e Thielmann (2023), as falhas no planeamento do escopo e a má alocação de recursos geram sobrecargas que afetam a totalidade do projeto. Ao ignorar as variáveis mercadológicas e não mapear adequadamente os riscos ambientais de diferentes continentes, a estrutura do negócio ficou vulnerável desde o início.
Na execução, a resiliência e o espírito artístico foram determinantes para um sucesso assinalável ao longo de cinco anos. Esta fase demonstra que a liderança natural e a imensa capacidade de adaptação conseguem superar os obstáculos e a falta de recursos iniciais, permitindo o lançamento prático de três coleções de roupas de sucesso num mercado altamente competitivo.
No entanto, a fase de Monitorização e Controlo revelou-se o verdadeiro ponto crítico de toda a operação. Maia e Santos (2014) explicam taxativamente que a falha no monitoramento constante impede a correção atempada de desvios, e que o custo financeiro para corrigir um erro aumenta exponencialmente à medida que o tempo avança. Sem métricas claras ou uma análise de valor agregado, foi impossível constatar a tempo que a linha de sapatos estava a absorver perigosamente os rendimentos saudáveis da linha de roupas. A ausência de literacia financeira impossibilitou um controlo rigoroso e o estancamento das perdas.
O encerramento, precipitado pela pandemia em 2020, não é de todo um fracasso absoluto, mas sim uma enorme oportunidade de evolução. Adotando a estrutura neurocientífica dos quatro erres descrita pela Coaching e Carreiras (2025), o encerramento envolve aposentar, redirecionar, reembalar e refletir. O Lubetinamak cumpriu brilhantemente o seu primeiro ciclo. A missão agora é reembalar todo este capital intelectual, reciclando a experiência adquirida para garantir que futuros projetos nasçam com uma fundação de gestão inabalável.
Bibliografia
Camargo, R. (2023). 7 grandes causas de fracasso em projetos. Robson Camargo Projetos e Negócios.Coaching e Carreiras. (2025). A maneira certa de encerrar um projeto. Coaching e Carreiras.Espinha, R. G. (2020). 5 etapas de um projeto: saiba quais são e o que se faz em cada uma delas. Artia.Instituto de Controle do Espaço Aéreo. (2024). Maturidade em gestão de projetos. Divisão de Pesquisa ICEA.Maia, C. M. M., & Santos, L. F. R. (2014). Falha no monitoramento e controle dos projetos. PMKB Project Management.Shabbir, R., Naveed, S., & Cheema, S. M. (2023). Evaluation of the factors behind the failure of project management practices. Journal of Development and Social Sciences, 4(3), 490-501.Silva, B. A., & Thielmann, R. (2023). Análise dos principais problemas no gerenciamento de projetos: um estudo de caso em uma empresa do Sul Fluminense. Anais do XI SINGEP.Veronese, G. S. (2014). Métodos para captura de lições aprendidas: em direção a melhoria contínua na gestão de projetos. Revista de Gestão e Projetos, 5(1), 71-84.
Como estima,
Albertina Macunge Domingues
2503192.
Lisboa, africa ismore. 2018
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