Diário de Aprendizagem DIAi – Tarefa 1
Ao mergulhar na literatura exigida para esta primeira tarefa da semana 04, dei por mim a refletir, com uma certa ironia, sobre o grande fosso que separa o mundo ideal da academia e a prática do dia a dia organizacional. A literatura apresenta-nos o perfil do gestor de projetos de forma quase cirúrgica. O referencial da International Project Management Association (IPMA), por exemplo, fala-nos do famoso "olho da competência", dividindo o profissional perfeito em três dimensões: competências técnicas, comportamentais e contextuais. É muito bonito na teoria, mas, sejamos honestos, bate de frente com a realidade nua, crua e, muitas vezes, disfuncional que vivo todos os dias no setor público. Para compreender o que torna um líder verdadeiramente eficaz, é necessário dissecar a permanente tensão entre a técnica fria, o comportamento humano e a moralidade.
A técnica vs. comportamento (Hard Skills vs. Soft Skills)
Passamos grande parte do nosso percurso académico obcecados com a técnica. Somos treinados para acreditar que o sucesso de um projeto reside nas hard skills. De uma perspetiva expositiva, o gestor tem de dominar uma checklist rigorosa e mecânica: definir o escopo e as entregas, gerir os prazos e o cronograma, estimar e controlar os custos de forma implacável, e mapear meticulosamente os riscos para traçar planos de resposta atempados. Acreditamos que quem domina o software e a folha de cálculo é um bom líder.
Contudo, a investigação empírica traz-nos um paradoxo curioso: embora as competências técnicas variem e sejam exigidas consoante a complexidade do projeto, são as competências comportamentais - as soft skills - que exercem a maior influência universal no sucesso. Um gestor/líder pode ter o cronograma e o orçamento perfeitamente delineados, mas se não tiver a inteligência emocional para manter o autocontrolo sob stress, ou a capacidade de comunicação para extrair o máximo potencial da equipa sem recorrer ao autoritarismo, o projeto estará condenado ao ruído e ao fracasso. A técnica ensina-se num manual; a empatia, a negociação de conflitos e a motivação testam-se nos desafios diários. E é aqui que muitos líderes falham redondamente.
A liderança ética e o efeito sombra
Mais do que coordenar tarefas e recursos, o sucesso de um projeto depende intrinsecamente da atitude ética do líder. A teoria descreve o líder ético como aquele que atua como um modelo proativo de conduta. Pauta-se pela honestidade, toma decisões justas e preocupa-se genuinamente com o bem-estar e o desenvolvimento dos seus colaboradores. O impacto disto é palpável, as equipas sentem-se mais satisfeitas, empenhadas e altamente comprometidas com o desempenho coletivo.
Por oposição, a literatura apresenta-nos o líder narcisista, que atua apenas para proveito, estatuto e engrandecimento próprios. Foi nesta dimensão teórica que a matéria me tocou na pele, pois a literatura deu um nome exato àquilo que eu observo: oEfeito Sombra. Neste cenário, o líder é incapaz de estabelecer vínculos cooperativos e gere a equipa com base na insegurança e no medo. O mérito, as novas ideias e a vontade de aprender dos subordinados não são vistos como mais-valias para a organização, mas sim como ameaças diretas à posição e à autoridade do líder. No efeito sombra, o talento é asfixiado pela paranoia de quem chefia.
Articulação Prática: A Teoria na Vivência Profissional
Ao cruzar estes quadros teóricos com o contexto da organização do setor público onde colaboro, os conceitos ganham uma materialidade inegável e, confesso, dolorosa. Observei e vivi na prática um processo de avaliação de desempenho que ilustra na perfeição as falhas de uma liderança antiética e as armadilhas de um sistema de gestão obsoleto. Observei claramente atitudes contraditórias, culminando num processo de avaliação com o qual não concordei, mas que fui forçada a aceitar passivamente. Apesar de ter investido proativamente o meu tempo e esforço em várias formações bem como em atitude comportamentais de cariz iniciativo e trabalho colaborativo, para o meu próprio desenvolvimento técnico e comportamental, esse esforço foi pura e simplesmente ignorado e invalidado na minha nota final.
A teoria de gestão de recursos humanos alerta-nos que a avaliação deve ser uma ferramenta de alinhamento estratégico, focada no desenvolvimento e no feedback contínuo. Mas, quando fica refém da subjetividade e do poder arbitrário de um único avaliador, transforma-se numa arma burocrática de punição. Esta dinâmica que vivi é oEfeito Sombra em plena ação. Numa liderança corrompida pela insegurança narcisista, demonstrar vontade de crescer (como fazer proativamente formações, ter espírito de equipa, ser colaborativa, ter enmpatia) torna-se perigoso. A chefia assume o papel de juiz absoluto, bloqueia a comunicação e boicota o mérito simplesmente para proteger o seu próprio poder e o status quo.
Conclusão e Plano de Ação
Esta análise comparativa e descritiva permite-me concluir que o perfil do gestor não é uma mera folha de cálculo nem um aglomerado de certificados. Na prática organizacional, sobreviver e crescer exige uma imensa resiliência relacional. A grande aprendizagem e o espaço crítico que retiro para o meu desenvolvimento futuro é a necessidade urgente de me apropriar da ferramenta da autoavaliação. Historicamente, somos ensinados a ser passivos neste processo, aceitando as notas que nos dão. No entanto, a literatura sugere que a autoavaliação retira o colaborador de uma postura puramente defensiva, transferindo-lhe a responsabilidade sobre a monitorização do seu próprio trabalho.
O meu plano de ação concreto para sobreviver a este ecossistema passa por adotar a metodologia dos incidentes críticos como passar a registar, factual e continuamente, os meus comportamentos de sucesso, as minhas entregas e os resultados práticos das formações que realizo. Desta forma, perante uma liderança focada no efeito sombra e na avaliação puramente subjetiva, a minha principal competência comportamental será forçar a objetividade no sistema. Ao basear a minha autoavaliação em factos e métricas inatacáveis, retiro margem de manobra à arbitrariedade, obrigando o diálogo a focar-se no trabalho real, sem nunca permitir que a falta de ética envolvente corroa a minha integridade profissional.
Bibliografia
Alves, M. F. R. (2016). Conceção de um modelo de avaliação de desempenho por competências numa PME [Projeto de mestrado, Universidade do Minho]. RepositóriUM.
Dias, M. M. P. R. (2013). As competências dos gestores de projetos nos diferentes tipos de projetos [Dissertação de mestrado, Universidade do Minho]. RepositóriUM.
Jardim, J. (2025). Gestão de projetos: Fundamentos, desafios e investigação.
SkillsResearch.
Marzagão, D. S. L., & Carvalho, M. M. (2016). A influência das competências
comportamentais dos líderes de projetos no desempenho de projetos Seis Sigma. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, 18(62), 609–632. https://doi.org/10.7819/rbgn.v18i62.2450
Vilar, J. G. P., Mendonça, H., Shimabuk, R. H., & Fidelis, A. (2023). Liderança ética e desempenho: Uma revisão sistemática da literatura. Psicologia em Ênfase, 4, Artigo e824. https://doi.org/10.70612/rpe.v4.824
Ao mergulhar na literatura exigida para esta primeira tarefa da semana 04, dei por mim a refletir, com uma certa ironia, sobre o grande fosso que separa o mundo ideal da academia e a prática do dia a dia organizacional. A literatura apresenta-nos o perfil do gestor de projetos de forma quase cirúrgica. O referencial da International Project Management Association (IPMA), por exemplo, fala-nos do famoso "olho da competência", dividindo o profissional perfeito em três dimensões: competências técnicas, comportamentais e contextuais. É muito bonito na teoria, mas, sejamos honestos, bate de frente com a realidade nua, crua e, muitas vezes, disfuncional que vivo todos os dias no setor público. Para compreender o que torna um líder verdadeiramente eficaz, é necessário dissecar a permanente tensão entre a técnica fria, o comportamento humano e a moralidade.A técnica vs. comportamento (Hard Skills vs. Soft Skills)
Passamos grande parte do nosso percurso académico obcecados com a técnica. Somos treinados para acreditar que o sucesso de um projeto reside nas hard skills. De uma perspetiva expositiva, o gestor tem de dominar uma checklist rigorosa e mecânica: definir o escopo e as entregas, gerir os prazos e o cronograma, estimar e controlar os custos de forma implacável, e mapear meticulosamente os riscos para traçar planos de resposta atempados. Acreditamos que quem domina o software e a folha de cálculo é um bom líder.
Contudo, a investigação empírica traz-nos um paradoxo curioso: embora as competências técnicas variem e sejam exigidas consoante a complexidade do projeto, são as competências comportamentais - as soft skills - que exercem a maior influência universal no sucesso. Um gestor/líder pode ter o cronograma e o orçamento perfeitamente delineados, mas se não tiver a inteligência emocional para manter o autocontrolo sob stress, ou a capacidade de comunicação para extrair o máximo potencial da equipa sem recorrer ao autoritarismo, o projeto estará condenado ao ruído e ao fracasso. A técnica ensina-se num manual; a empatia, a negociação de conflitos e a motivação testam-se nos desafios diários. E é aqui que muitos líderes falham redondamente.
A liderança ética e o efeito sombra
Mais do que coordenar tarefas e recursos, o sucesso de um projeto depende intrinsecamente da atitude ética do líder. A teoria descreve o líder ético como aquele que atua como um modelo proativo de conduta. Pauta-se pela honestidade, toma decisões justas e preocupa-se genuinamente com o bem-estar e o desenvolvimento dos seus colaboradores. O impacto disto é palpável, as equipas sentem-se mais satisfeitas, empenhadas e altamente comprometidas com o desempenho coletivo.
Por oposição, a literatura apresenta-nos o líder narcisista, que atua apenas para proveito, estatuto e engrandecimento próprios. Foi nesta dimensão teórica que a matéria me tocou na pele, pois a literatura deu um nome exato àquilo que eu observo: o
Articulação Prática: A Teoria na Vivência Profissional
Ao cruzar estes quadros teóricos com o contexto da organização do setor público onde colaboro, os conceitos ganham uma materialidade inegável e, confesso, dolorosa. Observei e vivi na prática um processo de avaliação de desempenho que ilustra na perfeição as falhas de uma liderança antiética e as armadilhas de um sistema de gestão obsoleto. Observei claramente atitudes contraditórias, culminando num processo de avaliação com o qual não concordei, mas que fui forçada a aceitar passivamente. Apesar de ter investido proativamente o meu tempo e esforço em várias formações bem como em atitude comportamentais de cariz iniciativo e trabalho colaborativo, para o meu próprio desenvolvimento técnico e comportamental, esse esforço foi pura e simplesmente ignorado e invalidado na minha nota final.
A teoria de gestão de recursos humanos alerta-nos que a avaliação deve ser uma ferramenta de alinhamento estratégico, focada no desenvolvimento e no feedback contínuo. Mas, quando fica refém da subjetividade e do poder arbitrário de um único avaliador, transforma-se numa arma burocrática de punição. Esta dinâmica que vivi é o
Conclusão e Plano de Ação
Esta análise comparativa e descritiva permite-me concluir que o perfil do gestor não é uma mera folha de cálculo nem um aglomerado de certificados. Na prática organizacional, sobreviver e crescer exige uma imensa resiliência relacional. A grande aprendizagem e o espaço crítico que retiro para o meu desenvolvimento futuro é a necessidade urgente de me apropriar da ferramenta da autoavaliação. Historicamente, somos ensinados a ser passivos neste processo, aceitando as notas que nos dão. No entanto, a literatura sugere que a autoavaliação retira o colaborador de uma postura puramente defensiva, transferindo-lhe a responsabilidade sobre a monitorização do seu próprio trabalho.
O meu plano de ação concreto para sobreviver a este ecossistema passa por adotar a metodologia dos incidentes críticos como passar a registar, factual e continuamente, os meus comportamentos de sucesso, as minhas entregas e os resultados práticos das formações que realizo. Desta forma, perante uma liderança focada no efeito sombra e na avaliação puramente subjetiva, a minha principal competência comportamental será forçar a objetividade no sistema. Ao basear a minha autoavaliação em factos e métricas inatacáveis, retiro margem de manobra à arbitrariedade, obrigando o diálogo a focar-se no trabalho real, sem nunca permitir que a falta de ética envolvente corroa a minha integridade profissional.
Bibliografia
Alves, M. F. R. (2016). Conceção de um modelo de avaliação de desempenho por competências numa PME [Projeto de mestrado, Universidade do Minho]. RepositóriUM.
Dias, M. M. P. R. (2013). As competências dos gestores de projetos nos diferentes tipos de projetos [Dissertação de mestrado, Universidade do Minho]. RepositóriUM.
Jardim, J. (2025). Gestão de projetos: Fundamentos, desafios e investigação.
SkillsResearch.
Marzagão, D. S. L., & Carvalho, M. M. (2016). A influência das competências
comportamentais dos líderes de projetos no desempenho de projetos Seis Sigma. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, 18(62), 609–632. https://doi.org/10.7819/rbgn.v18i62.2450
Vilar, J. G. P., Mendonça, H., Shimabuk, R. H., & Fidelis, A. (2023). Liderança ética e desempenho: Uma revisão sistemática da literatura. Psicologia em Ênfase, 4, Artigo e824. https://doi.org/10.70612/rpe.v4.824
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