DIAi – Semana 12 - Tarefa 1

Revisão Estrutural, Aprofundamento Teórico e Dinâmicas de Aprendizagem  das semanas 01 a 12.

A Desconstrução do Paradigma Tradicional e a TDBE semana 1-3.

A revisão das primeiras semanas deste diário individual de aprendizagem-investigação - DIAi, atesta a minha desconstrução da visão mecanicista da Gestão de Projetos. Tradicionalmente, a eficácia assentava no chamado «triângulo de ferro», o mero cumprimento de custos, tempo e âmbito. Contudo, a aprendizagem central deste módulo foi a internalização do conceito de tomada de decisão baseada em evidências, vulgo TDBE. A TDBE define-se como um processo consciente e explícito que recusa a adoção cega de modismos ou intuições superficiais. Conceptualmente, exige que a gestão seja sustentada por quatro pilares inegociáveis, envolvendo a literatura científica para validar a eficácia com pesquisas rigorosas; os dados organizacionais ou métricas internas da empresa; a experiência profissional, que são os chamados Deep Smarts ou o know-how tácito dos gestores; e os valores das partes interessadas, garantindo que as necessidades das comunidades são respeitadas.

Liderança Humanizada e Cultura de Inovação

A Riqueza dos fóruns nas semanas 04 a 07.

Nas semanas seguintes, o foco deslocou-se para a dimensão humana, onde a teoria da Liderança Humanizada recodifica a definição de gestor. O líder deixa de ser um supervisor de tarefas e assume a função de arquiteto de condições. Segundo a fonte analisada, esta liderança constrói-se através da promoção ativa da segurança psicológica, um ambiente onde as equipas podem admitir erros, discordar com respeito e sugerir ideias inovadoras sem receio de punição ou humilhação. Foi precisamente na exploração destes temas que os fóruns das aulas assíncronas assumiram um papel pedagógico vital.

Através destes fóruns, pude debater detalhadamente o impacto da comunicação transparente e a aplicabilidade de escalas como a EGHP-28 - Escala da Gestão Humanizada de Pessoas, promovendo uma partilha e construção de conhecimento coletivo com os colegas que enriqueceu profundamente a teoria.

Sustentabilidade, Metodologia PRiSM e Níveis de Cadbury semanas 08 e 09

No módulo de Gestão de Riscos, explorei teorias avançadas de responsabilidade corporativa. Destaquei a metodologia PRiSM - Projects integrating Sustainable Methods, que se diferencia da gestão clássica por se focar no ciclo de vida total do ativo gerado. A PRiSM materializa a norma P5, que exige o equilíbrio de cinco eixos estratégicos pressupondo: Pessoas, Planeta, Prosperidade, Processos e Produtos. Para auditar a profundidade desta sustentabilidade, estudei os níveis de responsabilidade de Cadbury. - O nível primário, onde as empresas se limitam a cumprir as obrigações legais e financeiras básicas. O nível secundário, focado em não causar danos e prevenir ativamente impactos ambientais negativos. O nível terciário, o patamar de excelência onde a organização age proativamente para gerar valor e influenciar de forma altamente positiva a sociedade em que se insere.

A Homologia Estrutural na Intervenção Educativa (Semanas 10 e 11).

O clímax de consolidação teórica residiu na definição de homologia estrutural entre a engenharia de projetos e as ciências da educação. Conceptualmente, os processos de ambas as disciplinas são perfeitamente simétricos. O diagnóstico de necessidades educativo equivale metodologicamente à fase de iniciação cujo o desenho do programa espelha o planeamento; a implementação corresponde à execução e a  monitorização; e, por fim, a avaliação de impacto traduz os processos de encerramento e controlo. É esta homologia que demonstra que intervir na educação requer o mesmo rigor métrico de mitigação de riscos que a construção de uma infraestrutura ou qualquer projeto requer.

O Contexto Letivo

Resiliência face à tempestade Kristin

Finalmente, é imprescindível fazer uma reflexão crítica sobre a própria metodologia da disciplina. O sucesso da consolidação de todos os conceitos acima referidos deveu-se, em grande parte, ao trabalho desenvolvido nos fóruns assíncronos e na redação contínua deste DIAi. As aulas síncronas, cujo objetivo fundamental seria a análise comparativa de propostas e o esclarecimento de dúvidas metodológicas em tempo real, acabaram por ser residuais e poucas. Este constrangimento não adveio de falha de planeamento, mas sim de um fator de força maior ( as graves falhas nas redes de comunicação provocadas pela passagem da tempestade Kristin). Ainda assim, a força da matriz assíncrona da UC e a exigência de reflexão nos diários garantiram que nenhuma lacuna cognitiva persistisse.

Concluo, assim, que a matéria foi integralmente assimilada, não apenas de forma aplicada, mas com a profundidade epistemológica exigida para dar agora início à redação do meu artigo científico.

Referências Bibliográficas

• Barends, E., & Rousseau, D. M. (2018). Evidence-Based Management: How to Use Evidence to Make Better Organizational Decisions. Kogan Page.
• Cadbury, A. (2006). Corporate social responsibility. Twenty-First Century Society: Journal of the Academy of Social Sciences, 1(1), 5-21.
• Carboni, J., Duncan, W., Gonzalez, M., Milsom, P., & Young, M. (2018). Sustainable Project Management: The GPM Reference Guide. GPM Global.
• GPM Global. (2022). The GPM P5™ Standard for Sustainability in Project Management. GPM Global.
• Jardim, J. (2024). Gestão de Projetos: Fundamentos, Desafios e Investigação. SkillsResearch.
• Jardim, J., Pereira, A., & Fonseca, J. S. (2024). Programas de Intervenção em Educação: Construção, Aplicação e Avaliação. Edições eUAb.
• Project Management Institute (PMI). (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (7th ed.). Project Management Institute.